这本中文题目为《授权与责任–管理领导的权责制》的书，提供了权责制的一些很好的范例。

过去几年来，我们协助过许多组织运用权责协定，借以理清员工与组织 之间的公平交易。这些经验，让我们体会到权责协定的力量之大，它所创造 的允诺和公开沟通之深，以及带给员工和组织的利益之多，实在是不胜枚举 ，包括： ·改善角色的清晰度，促成人们坐下来协商彼此对工作的期待、互依关 系、落差和重叠之处。 ·创造决策与个人成长的空间。 ·提供设定目标的脉络。 ·建立有关组织架构与设计的决策依据。 ·促使人们放弃不属于自己的权责。 ·强化对成果的允诺。 权责协定帮助你专注于你的工作成果，以及你的员工和团队成员的工作 成果，其方法是理清工作目的、角色、预期的结果，以及组织中的关系。因 为权责向上、向下及向侧面流动，所以如果其他人亦采用这项工具，则权责 协定可以改善整个组织的沟通与协调。 诚如我们先前建议的，职务说明不能满足今天的工作环境，因为现今组 织所期待于知识工人的是，在工作中慎谋能断。知识工人必须预设问题和构 思机会，必须设计解决方案和规划实施办法。他们的贡献(如罗勃·瑞克所指出的)取决于他们的素质、原创力、才智和领导能力。当你 希望员工展现领导能力的时候，却指定他们的活动，分配他们的任务，这种 做法岂止是有一点矛盾而已。知识工人为组织增加的真正价值，来自一种或 可称之为“超乎本分”的行为，这些行为需要主动的态度、冒险的精神、创 造的能力和团队意识，而且它们是自然流露出来的，源自员工的允诺：对组 织、对专业的允诺，以及对于大功告成后的个人满足感的追求。这种超乎本 分的行为，鲜少能够事先指定。 权责协定将角色与目标界定清楚，而非仅仅描述活动，因而能够集中精 力。它界定个人可以尽情发挥判断力和自主性的界限，说明达成目标的义务 、机会和挑战。在过程中，它建立了一支更洞悉情况、更有信心和充分授权 的工作队伍。权责协定也理清互依关系，当员工之间的界限不清楚或有争议 时，它可以用来消弭歧见。 这个工具令人安心，因为人们可以相信其他人会遵守协议，如期完成工 作，并且为顾客增加价值。组织成员也对彼此更具信心，因为他们知道对方 一诺千金，而且剑及履及。P33-35

<专文推介> 5
权责相辅／万以宁 9

第1章 为何需要权责制? 权责制能够终结意愿与行动的落差，并且关乎共同成就 15
第2章 权责制的主要原则 1．权责制是一份个人誓言 2．为结果负责意味仅有行动尚不足够 3．权责制需要个人判断和决策的空间 4．权责不可分摊或预设条件 5．组织整体的权责属于每一个人 6．没有后果的权责制毫无意义 33
第3章 利益、风险与阴影 权责协定被滥用的方式有： 1．设计毫无商量余地的不公平交易 2．诱导人们为自己设定极端负面的后果 3．由上到下式的不完全权责协定 43
第4章 权责制失效的8大借口 1．除非我能控制一切或享有绝对权威，否则我不能负责 2．我们专注于流程和能力，并且相信“一分耕耘一分收获” 3．我没有时间搞这个，我们这儿事情变化太快了 4．违背诺言的事情天天发生，没什么大不了的 5．我不知道老板要什么，所以我无法负责 6．我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚 7．老板只会用它来整我 8．此事必须等我老板进入状况后才能动手 57
第5章 挑起领导大梁 一个好的领导人须具备5项必要的领导素质： 1．领导人冀求允诺，绝不满足于服从 2．领导人重视结果，而非活动 3．领导人从错误中学习，并帮助别人从错误中学习 4．领导人着重鼓励和挑战，绝不过度控制 5．领导人奖励勇气，而非谨慎 69
第6章 权责协定范本 权责协定包含了7个步骤：(1)事业焦点声明；(2)权责；(3)支持；(4)衡量；(5)目标；(6)后果；(7)长青计划 73
第7章 从何处及如何着手 从小处着手，大肆宣传初步成果，引起人们注意，证明权责制确切可行，乃造势的不二法门 81
第8章 撰写权责协定 你若希望追求一个清晰、可衡量或观察的目标声明，其流程至少涉及3个层次：动机、目标和行动计划 95
第9章 学习之旅 经验学习有3个必要成分：动手做、反省和再创造。仅仅动手做并不足以建立学习，反省和再创造才是学习之钥 99
第10章 付诸行动 亲身体验是最好的学习方式。唯有开始应用这套概念，你才会真正体会权责制及权责协定的深度与力量。 10l 权责协定16个范例
<附录> 157 权责制研习会例子

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