毕博再造建行对公信贷“基本法”?
July 30th, 2006
读到 21世纪经济报道的这篇文章，心中生疑。这么个整合法，恐怕成功的机会不会太大。 IT 要和文化相适应。想在建设银行这样的银行内推广全国范围的整合，恐怕是空想社会主义。
毕博这家自己的国内 CEO 也经常更换的公司，能不能做好这样的系统暂且不论， 就建设银行前任行长张恩照也落马于 IT 系统的受贿门事件就可以知道，IT 系统实施的难度。
更何况建设银行刚刚更换了来自交通银行的新行长，谁知道他心里怎么想呢？
“搬家成本”太高
“大型国有银行在IT系统建设方面有不少困惑。”一位国有银行人士说，目前他们IT建设中的困难并不是买入新系统所需成本，而替换已有系统的成本太高。
“原来的系统就好比一棵长得不怎么茁壮的树，关键是我们已经在树上建了房子，修了各种基础设施，并且安了家。虽然随着IT技术的发展，重新再选择一棵更能茁壮成长的树的成本也不大，但是我们搬家的成本太高了。”该人士说，最终能够下定决心从一棵树“搬”到另一棵树的力量来自于银行确定的长期全面的发展规划。
“这是一个全行的规划。”丁嵘峰说，事实上，关于这个系统的合作事宜，毕博和建行在2002年就开始了相关的讨论，最终毕博给建行设计了一个长期的IT系统蓝图，现在上马的系统正是以这个长期蓝图为基础设计的。而整个蓝图的实现需要不短的时间，一年前，CLPM系统已经进入执行阶段。
此外，新系统内的这一流程能够顺利实施不仅需要流程本身所涉及的各部门之间的良好配合，还需要和上下游的信贷工作做好接口，比如前期的风险识别、后期的资产保全等方面。
“相关业务部门之间的协调和资源投入是解决这次项目进展面临问题的关键。”一位参与项目的人士说，比如在贸易融资业务类处理中，就需要公司部、国际部、会计部等多个部门之间的协调和资源投入。
从审批业务的调整来讲，在新流程中，审批部下发的新申报书内容中包含了相关风险管理的要求，比如额度申报的方案结构等，这就需要风险部出台相应的配套实施方案，比如额度管理办法等予以配合。而这个过程中需要公司部、审批部和风险部之间充分的沟通与协调，同时增加相应的资源投入。
还有目前正在开展中的五级分类模块在实现过程中，涉及的相应风险要求和实现模式的最终解释和确认，也需要公司部、风险部之间的协调。
“原来各个分散的系统以后将可能逐步整合到新系统内，这是一个长期的过程。”丁嵘峰说，比如前期的风险识别环节中的评级系统，以后可能逐步会作为一个模块嵌入到这个系统中去，同时，在风险评级操作上，有关企业风险评级的具体交互内容，以及确定中小企业的评级方法，需要大力加强公司部、风险部的协调力度和资源投入。