和谐，自由

虚荣是一种价值认定的错位。女人较之男人更加爱慕虚荣。

许由和巢父，是很好的朋友。巢父居住在山中，不谋求世俗的利益，年老之后，他在树上筑巢而安然地沉睡其上；许由则“为人据义履方，邪席不坐，邪膳不食”，因此许由赢得了尧的高度信任，尧决定把帝位禅让给他。但许由毫不忧郁地拒绝了尧的好意，逃遁到了“颖水之阳”。后来尧又派人来规劝他，许由感到非常肮脏，等规劝他的人走后，许由就跑到河边，用清水来洗耳朵。这时，巢父正好牵着一头小牛到这里饮水，他看到洗耳的许由，就问他为什么这样做，许由告诉他说：“尧欲召我为九州长，恶闻其声，是故洗耳。”对此，巢父作出了更为激烈的反应：“子若处高岸深谷，人道不通，谁能见子？子故浮游欲闻，求其名誉，污我犊口。”为了不让许由洗耳所用之水沾染牛嘴，巢父牵着牛到上游去饮水了

本书针对信息时代营销者不知该如何满足消费者的营销困境，提出了崭新的解决方案——以新技术为基础的群体筛选和推荐系统。随着信息管理软件和internet的高速发展，群体筛选技术下的推荐系统通过大量有关消费者偏好和购物记录的信息，以及对产品特征的准确把握，能够为消费者进行精确的推荐，提高了消费者的购物效率和准确度以及营销者的营销效率和竞争力。本书通过通俗而到位的讲解，向读者全面介绍了有关群体筛选技术的理论内容。结合对40多家公司的调查和研究，将一般公司不愿公布的有关群体筛选技术的经验和需要引以为戒的教训展示给读者，让读者可以借鉴。本书提出颇具创新意义的商业个性化的八大法则，在每条法则之下还有4—5个案例，易于理解，易于实施。是一本很具前瞻性和实际意义的电子营销读物。

译者的话
引言
群体筛选和推荐系统导读
法则一 论证商品的专长
法则二 成为顾客代理
法则三 在各个联络点间保持优质的服务
法则四 改变商品而非改变顾客
法则五 注意我做什么
法则六 彻底改革知识管理
法则七 利用团体创造服务内容
法则八 把团体本身变成服务
群体筛选和推荐系统的由来
后记

这是一本2006年出版的老书，这思想时2000年的思想。那个时候正好是泡沫时代。 这本书的标题借了摩根士丹利的名字来吸引眼球。

然而其中的思想有一些已经过时了。

导读 运用之妙存乎一心
专文 品牌，品牌，品牌
中文版序 互联网与品牌
前言

• 二选一法则

互联网要么是项业务，要么是个媒体，但不能身兼二职。

• 互动性法则

没有互动，你的网站和品牌将一无所成。

• 通用名法则

互联网品牌起通用名，就是自寻死路。

• 专有名法则

品牌名在互联网上独立存在，因此最好起个好名字。

• 一致性法则

要不惜一切代价，避免沦为品类中的第二名。

• 广告法则

网下广告将比网上广告多得多。

• 全球化法则

互联网将打破所有壁垒、疆界和国界c

• 时间法则

立即行动。必须快速行动，第一个进入顾客的心智，并且集中焦点。

• 自负法则

最严重的错误莫过于相信自己无所不能。

• 分化测则

人人都在谈论融合，然而世界却是在分化。

• 重塑法则

互联网革命将重塑我们生活的方方面面。

读了这么多年的书，对当年教科书里以及自己的作文里经常引用的关于天才的解释终于有了个比较客观的解释：

http://www.cnstock.com/paper%5Fnew/html/2007-03/24/content_52429548.htm

Genius is 1％ inspiration and 99％ perspiration.

原话是：

Genius is 1％ inspiration and 99％ perspiration. Accordingly a genius is often merely a talented person who has done all of his or her homework.

我理解，爱迪生这句话其实有条件地承认或强调了灵感的重要性：只要你有百分之一的灵感，就具备了天才的禀赋。抛洒百分之九十九甚至百分之百汗水的人多着呢，为什么难见甚至根本不见天才？就因为缺那百分之一的灵感，抑或根本就没有灵感。而教科书之所以如此用心打压灵感，多半是基于反对唯心论、唯灵论的考虑：不能承认灵感，不能承认先天的资质和禀赋；因为一切都取决于后天的努力和学习。只是这一来，就苦了一代青少年，因为一切都是后天习得的，苦读、死记硬背、应试教育便理所当然。苦读抹杀了兴趣，死记硬背埋没了个性，应试教育扼杀了灵性；思想的嫩芽还来不及成长开花就枯萎凋谢了———这不可悲吗？

又如爱因斯坦说“上帝不掷骰子”（“God does not play dice.”），一些译本却变成了“不存在掷骰子的上帝”。这显然不是翻译的问题，而是基于科学与有神论的关系问题的考虑。同牛顿一样，爱因斯坦虽非虔诚的信徒却有自己的宗教信仰（Religious beliefs），他认为量子力学的测不准及不确定性观念就像上帝掷骰子一样不可相信。这是他的本意。可“不存在掷骰子的上帝”，就抹去了二十世纪最伟大的科学家爱因斯坦作为有神论者的一面。恩格斯曾对鸭嘴兽犯过非此即彼的错误，正是这个“鸭嘴兽教训”促成了《自然辩证法》的问世。可见把握辩证法有多重要。把科学与宗教截然割裂开来，把科学事业与个人信仰截然对立起来，显然不是辩证法———这不愚昧吗？

管理就是沟通，沟通就是管理。

在日常管理中，沟通的重要性表露无遗 ，看完这篇文章，深有触动。中文里的沟和通分离开来解释其意义也很深奥。而英文的 communication ，从字根来分析也应该是有很多含义的。
沟通始于信息预定接受者
2007年03月24日      来源：上海证券报      作者：
◎黄建东    　　北京光华管理研修中心培训总监
有一家日本公司总裁到美国去考察一家美国公司，双方谈得很愉快，原则上同意共同出资，合作开发一个很有前途的项目。日本公司总裁回国后，美国总裁就电话询问，是否可以进入下一个步骤。日本总裁很有礼貌地回答说，完全可以，但是在此之前，他还想派几个公司骨干到美国公司去实地考察一下。美国总裁爽快地答应了。于是，一个由副总裁率领的代表团到美国详细考察。临走之前，副总裁对美国总裁保证他会向公司总裁详细报告考察结果，并由总裁直接与美国公司的总裁联系。不久，日本公司总裁又提出还需要再派人去美国实地考察。美国老板开始觉得奇怪，明明你总裁已经考察过了，副总裁也带着代表团来过了，怎么还要派人来考察呀。可是，为了合作项目，美国老板还是答应了。就这样，日本老板前后共派了四批人员到美国这家公司考察。

美国老板心想，这日本老板做事也太谨慎了。你不是第一次来时就觉得这个项目很好吗？为什么几次三番地派人来考察呀？

难道这只是日本老板对这个项目的谨慎吗？

在派了四批人员进行了考察并了解了详细情况后，日本公司中与这此有关的主要人员都已经对项目相当了解了。他们不仅了解了这个项目，并且对自己的部门在这个项目中应该起什么作用也都一清二楚。因此，当考察人员回日本后不久，日本公司总裁马上召集各个有关部门和人员开会，让大家献计献策，深入的讨论在项目执行中可能出现的问题及其解决办法，重点就放在这个项目要不要上，以及如何使项目取得成功上。全体人员不仅对项目要不要上很快取得一致，而且对哪些部门应该做哪些事情来推动这个项目也一清二楚。

接着日本总裁与美国老板联系了。这下，美国老板有点被动了。他还没有对部下说这事情呢。他马上召集公司有关人员开会，向大家解释事情的来龙去脉。会上提出了许多问题，总裁不得不一一解释，中间还发生了争议。在总裁大力推进下，最终大家也都同意了总裁的意见。但在以后很长的时间内，美国总裁还不得不经常向公司的高层和中层解释项目，甚至在不少环节上还要亲自过问，把关，牵扯了不少精力，项目执行得很累。

此时，美国老板才真正明白了日本老板几次派人考察的目的：他是让有关的人员在项目开始以前就对项目相当了解，并且都知道本人以及本部门究竟该做些什么。这样，项目执行过程就很顺利。

美、日两位老板两种不同的做法，反映了两个总裁不同的沟通方法。美国老板是自上而下的沟通，而日本总裁是上下结合的沟通。

德鲁克在分析了大量失败的教训后，总结了沟通的四项最基本原则：沟通是一种感知，沟通是一种期待，沟通提出要求，沟通和信息是不同的。他还告诉我们，从传统的组织角度来看，我们必须从上面开始，自上而下的沟通。但自上而下的沟通是不可能行得通的，而且事实上也行不通。

在德鲁克那里，沟通必须从预定的信息接受者开始，而不是从发出者开始。如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。管理者仅仅注意倾听是不够的。还必须明白：符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，沟通才是有力的，否则就很可能根本不被接受，甚至遭到抵制。以一个人能够做而且已做得好的事为依据的工作成绩评价，或对一个人发展方向的讨论，同样都是沟通的基础。它们从下级所关心的事情开始，表达出他的感知，并集中于他的期望。它们使得沟通成为下级的工具而不是对他的一种命令。组织中的沟通不应该是一种手段，而应该是一种组织方式。这可能是我们在沟通上失败的真正教训和我们对沟通需要程度的真正衡量。

在这篇报道中，

卫哲表达了对未来电子商务的乐观：未来几年全球电子商务将迎来高速发展期，预计到 2010年全球电子商务交易总额将会达到27.4万亿美元。而中国B2B电子商务市场交易额占国内整个电子商务市场交易额的95％左右，估计到2010年中国电子商务市场交易额将会达到14.8万亿人民币。

卫哲是否太乐观了？

知道 life365.org 是通过一些类似垃圾邮件的营销知道的，因为发邮件者看上去是你的好朋友，但是其实发送邮件不是他/她的本意。

这种病毒式营销的优点显而易见，引诱那些意志薄弱，网络经历浅薄的人上当受骗，然后再引诱同样的人上当。

缺点：

1. 注册用户素质不高，网站本身的素质不高，就不能要求其注册用户的素质有多高了。然而这种低端用户的活跃程度和忠诚度也都是极其低下的；
2. 网站本身会招致谴责乃至被诉诸法律，涉及隐私权等等；
3. 频繁发送垃圾邮件，会招致 ISP 的封杀；
4. 所谓的白领交友社区通过类似木马的方式获取用户及其好友资料，实在是人所不齿。

在新的 Web 2.0 时代继续耍这种低下的伎俩，这样的网站其命运我们可以举目共睹。

从 Alex 流量排名可以看出，尽管春节期间的流量下降很正常，然而12月底有一个很明显的下降，可以说这个网站的流量就是靠这种病毒在支撑。保守一点的话，年内的流量应该排到 10000 以外去。

http://www.alexa.com/data/details/traffic_details?q=&url=photo.life365.com

变革是一种领导力，top executive 具有拥抱变革的心，那么这个企业就具有生生的活力。 这本书的副标题就是

How Leadership differs from management.

想了解领导力的内涵，这本书不可不读。

科特的洞察力是非凡的，这本书值得我们所有年轻的管理者读一读。
——保罗·富尔顿 萨拉-李公司总裁
科特揭去了领导的神秘面纱，并清晰地界定了它与管理的区别。其间，他为领导者和管理者提供了新的行动纲领，并竭力使这两者的关系与效力最优化。
——威廉·H·京基 Ketchum通信公司总裁
这是一本我所见到的对领导过程和结构做出最令人信服和最深刻分析的好书。
——迈克尔·M·隆巴多 创造性领导研究中心
该书充满有力和有用的观点，必将对那些试图定义和评价领导的人们有所帮助。
——托马斯·J·梅森 通用电气公司
读者不但从这本书中吸取了教训，而且也为之激动。研究成果与案例是非常有效的。
——沃伦·R·威廉 Amoco公司
读者认为，《科特论变革》一书对领导的实质与作用方面做出了开创性的工作。
——小罗伯特·E·格雷戈里 VF公司总裁
近来有关领导与管理的附和声很多，而有见解的发言却很少。科特正是做出这种发言的一个。他的观点提供了新颖的视野，并且持续有力地击中了问题的要害。
——小欧文·O·豪可代 贺曼贺卡公司首席执行官
科特论变革 内容简介
本书告诉我们：
今天，领导到底意味着什么？
它与管理的区别在哪里？
为什么这两者对于企业的成功都是必不可少的？
作者认为：
领导并非是要把下属改造成超人的上帝式的榜样，而只是一个创造变化的过程，即由那些具有战略眼光和能力的人将许多引向变化的小行动组合起来的过程。作者用许多企业的成功实例说明了这一观点。
科特论变革 本书前言
书评科特的洞察力是非凡的，这本书值得我们所有年轻的管理者读一读。 ——保罗·富尔顿 萨拉一李公司总裁 科特揭去了领导的神秘面纱，并清晰地界定了它与管理的区别。其间，他为领导者和管理者提供了新的行动纲领，并竭力使这两者的关系与效力最优化。 一一威廉·H·基 Ketchom通信公司总裁 这是一本我所见到的对领导过程和结构做出最令人信服和最深刻分析的好书。 ——迈克尔·M·隆巴多 创造性领导研究中心 该书充满了有力和有用的观点，必将对那些试图定义和评价领导的人们有所帮助。 一一托马斯·J·梅森 通用电气公司 读者不但从这本书中吸取了教训，而且也为之激动。研究成果与案例是非常有效的。 ——沃伦·R·威廉 Amoeo公司天 读者认为，《科特论变革》一书在研究领导的实质与作用方面做了开创性的工作。 一一小罗伯特·E·格雷戈里 VF公司总裁 近来有关领导与管理的附和声很多，而有见解的发言却很少。科特正是做出这种发言的一个。他的观点提供了新颖的视野，并且持续有力地击中了问题的要害。 ——小欧文·O·豪可代 贺曼卡公司首席执行官
科特论变革 本书目录
第1篇 导论
第1章 管理与领导
第2章 实践的领导
第2篇 领导过程
第3章 确定发展方向
第4章 联合
第5章 激励与鼓舞
第3篇 领导结构
第6章 多重角色
第7章 深厚的非正式关系网络
第4篇 领导力的起源
第8章 遗传与童年的影响
第9章 职业经历
第10章 企业文化
后记
附录:相关研究情况
注释
译后记
科特论变革 作者介绍
约翰·P·科特是哈佛商学院的组织行为学教授，中国读者熟悉的《变革之心》的作者。他曾两度荣获麦肯锡基金会的“哈佛商业评论论文奖”，并以其在行政领导理论方面的独特见解而获得1985年度“琼森-史密斯-克尼斯里奖”。作为企业领导科学的专家，科特教授已经获得世界范围的肯定。其代表作还有《总经理》、《权力与影响力》和《领导人的条件》等。这些著作已经被翻译成多种文字。